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Fondo de Maniobra negativo: ¿bueno o malo?

stock-exchange-1426332_1920En numerosas ocasiones se reflexiona sobre qué signo debe tener el Fondo de Maniobra (FM) de una empresa. Parece que hay un consenso extendido según el cual si el valor de dicho signo es positivo, la empresa en cuestión camina por la buena senda. Sin embargo,  creo que esa unanimidad se basa en un análisis poco desarrollado sobre los elementos que componen el indicador.

Recuerdo que hace algún tiempo, en un curso al que asistí sobre la materia, el profesor lanzaba una pregunta sobre qué era mejor, si el FM positivo o el negativo. Algunos se decantaron por una opción o por otra. Yo dije que dependía de la empresa y circunstancias. El profesor afirmó categórico que siempre era mejor el FM negativo. No obstante, creo que su tajante respuesta tenía que ver con mi prudente “depende”.

En primer lugar, cuando hablamos de FM, hay que dejar claro a qué nos estamos refiriendo, porque no es lo mismo  el FM de explotación que las necesidades/disponibilidad del  FM, o el FM sin más. Así, FM de explotación lo componen la relación de las existencias más los clientes menos los proveedores. El control de estas magnitudes es la piedra angular de la mayoría de las empresas (principalmente las industriales), y se hará generalmente por la vía del período de maduración.

Por su parte, las necesidades/disponibilidad del FM  agrega al FM de explotación el impacto de otros activos circulantes y pasivos circulantes. No hay que desdeñar el efecto de estas partidas que pueden ser muy significativas (por ejemplo, las deudas con la Administración de muchos clubs deportivos). Finalmente, cuando añadimos la tesorería (y resto de elementos líquidos) se obtiene el FM comúnmente conocido.

Yo creo que si hablamos de FM de explotación lo deseable (lo que anhelamos todos los financieros), para cualquier empresa que opera en óptimas condiciones en el mercado, es que sea negativo. Es decir, nuestros proveedores nos financian nuestro ciclo de producción y la financiación que damos a nuestros clientes. E insisto en que la empresa desarrolle su actividad de manera correcta, porque de lo contrario el FM negativo será consecuencia de una mala gestión o de problemas que se originan aguas arriba (ingresos insuficientes, dimensión de la estructura patrimonial incorrecta…), y en este caso sí será un mal augurio.

Cuando analizamos el FM incorporando la tesorería (asumiendo que las otras partidas del circulante tienen un impacto neutro o limitado), una vez analizado el FM de explotación en los términos expresados en el párrafo anterior, lo que más nos interesa es que sea positivo. Esto dará fe de una fuerte posición de caja, y por tanto de una alta liquidez, que seguramente esté vinculada con un periodo medio de cobro corto. No entro al análisis de la rentabilidad que se esté obteniendo de esa tesorería o del coste de oportunidad, pero sin duda, esta es una posición privilegiada.

En definitiva, cuando hablamos de FM, tenemos que saber de qué indicador hablamos y cuál debe ser el objetivo óptimo para cada uno. Para más información sobre el Fondo de Maniobra, pincha aquí.

Previsiones y políticas operativas y el Fondo de Maniobra de Explotación

Después de analizar las partidas del circulante, y una vez obtenidos los valores reales del Periodo Medio de Maduración, podremos ponerlos en relación con las previsiones que hagamos y los valores que consideremos como óptimos.
Algunas de las previsiones que se pueden realizar son:
1. Objetivo de ventas:
Conocidos los distintos plazos del circulante y los coeficientes de rotación, podemos establecer una previsión de ventas. En cascada generaremos el coste de ventas (por aplicación del margen respecto a las ventas, o por el presupuesto elaborado) y el importe de compras para esas ventas.
De esta manera, y despejando las fórmulas para obtener los plazos medios, obtendremos los valores previsionales de circulante (figura 7):
Valores previsionales del circulanteAsí pues, nos valemos de los datos históricos de PMM para obtener los valores del FM de explotación previsional:
Necesidades/Disponibilidad de FM de Explotación previsional= Saldo Medio stock previsional + Saldo Medio clientes previsional – Saldo medio proveedores previsional
Este ejercicio es especialmente útil cuando estamos preparando presupuestos, porque nos permite prever cuáles serán nuestras necesidades y tomar medidas para cubrirlas.

2. Valores óptimos de rotación:
Un paso más allá en el ejercicio previsional puede ser no sólo plantear un objetivo de ventas, sino plantear también unos valores óptimos de rotación (figura 8):
Valores óptimos del circulanteEste análisis nos lo platearemos cuando tengamos muy claro cuál debe ser la rotación de cada uno de los plazos, y por tanto, cuáles deben ser los valores del circulante asociados a dicha rotación. Así, se generarán unas necesidades/disponibilidades óptimas de FM de explotación, que serán las que debamos gestionar.

Seguramente hacer previsiones y platearse valores óptimos es mucho más fácil que ponerlos en práctica; pero en realidad, no es más que el primer paso en la política de gestión del circulante y liquidez de la empresa. De esta manera, se deberán poner en marcha acciones concretas para reducir el tamaño del FM de explotación:

  • Acortar el plazo medio de stock: con acciones que agilicen el proceso productivo y minimicen los volúmenes de existencias. Con este fin, en algunas empresas se han puesto en marcha modelos de producción just in time.
  • Acortar el plazo medio de clientes: buscar mercados con plazos de cobro más cortos, ofrecer descuentos por pronto pago (cuidando el impacto en el margen)…
  • Ampliar el plazo medio de clientes: sin superar los límites legales.

Finalmente, hay que mencionar que la gestión del circulante no es exclusiva de la función financiera, sino que implica a otras áreas tales como operaciones, compras y ventas.

El Fondo de Maniobra y el Periodo de Maduración

Como ya se ha comentado, las partidas clave del FM son las que constituyen el ciclo de actividad de la empresa. Es decir, existencias, clientes y proveedores. Si queremos dominar el FM tendremos que conocer y gestionar estas partidas. Esto no significa que haya que desdeñar el resto de componentes, pero sin duda aquellas son las más relevantes.
De forma gráfica podemos ver cómo se relacionan estas partidas y cuál es el efecto en el FM de explotación (figura 4).
representación FM explotación
Aquí podemos ver, para el caso de una empresa industrial, cómo las necesidades brutas de financiación del circulante no son cubiertas por la financiación generada por la explotación (proveedores), y habrán de ser satisfechas por otra vía. Por contra, en el ejemplo de la empresa comercial, los proveedores no sólo financian el circulante, sino que se genera disponible (mayor liquidez). Esta sería la situación idílica para cualquier financiero, y habitual en el sector de las grandes superficies comerciales.
El FM de explotación y las necesidades o disponibilidad generadas se pueden representar en forma de días. En este caso, hablamos del Periodo Medio de Maduración (PMM) que arroja el número de días desde la compra de la materia prima (o mercadería) hasta el cobro al cliente. Para ese cálculo utilizaremos importes del balance y la cuenta de Pérdidas y Ganancias.
Un concepto importante aquí es la rotación, que definimos por el número de veces que ocurre la magnitud analizada (número de veces que se genera el ciclo de clientes y cobro, número de veces que se genera el ciclo de compras y pago, número de veces que se completa el ciclo de producción…). Nos interesa que la rotación de los elementos del activo sea alta para reducir las necesidades de financiación, y que, por el contrario, la rotación de los elementos de pasivo sea baja, de tal manera que se genera más financiación por los proveedores.
Obtenemos el PMM por la suma de los subplazos (Figura 5):
Periodo Medio de Maduración
PMM empresa industrial = Plazo medio aprovisionamiento + plazo medio producción + plazo medio almacenamiento + plazo medio cobro
PMM empresa comercial = Plazo medio almacenamiento + plazo medio cobro
Si al PMM se le descuentan los días del plazo medio de pago a proveedores (Figura 6), obtendremos las necesidades/disponibilidad del FM de explotación expresadas en días, o en su denominación inglesa los working capital days.
Plazo medio de pago
Hay que comentar que el cálculo preciso de alguno de los plazos medios será difícil si no se cuenta con información más detallada que la que aparece en las cuentas anuales. Es el caso del coste de ventas en una empresa industrial, que no se puede obtener directamente del modelo español de cuenta de pérdidas y ganancias. En estas ocasiones habrá que utilizar aproximaciones o datos sectoriales.

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