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¿Sabemos cuál es el margen de nuestras ventas?

O mejor dicho, ¿realizamos algún tipo de cálculo en relación al margen de los productos y servicios que vendemos? Me consta que hay empresas, sobre todo las de mayor tamaño, que llevan un control escrupuloso de sus ingresos y los costes asociados. Sin embargo, en otras organizaciones creo que hay una tendencia a dejarse llevar, una manera de trabajar con el piloto automático, que conlleva no realizar análisis más serios mientras el resultado final (the bottom line que dicen los anglosajones) sea positivo o permita cubrir gastos. Pero, ¿cuánto tiempo se puede estar en esa situación? ¿Acaso vamos a esperar a que la cosa se ponga fea para investigar?

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Fondo de Maniobra negativo: ¿bueno o malo?

stock-exchange-1426332_1920En numerosas ocasiones se reflexiona sobre qué signo debe tener el Fondo de Maniobra (FM) de una empresa. Parece que hay un consenso extendido según el cual si el valor de dicho signo es positivo, la empresa en cuestión camina por la buena senda. Sin embargo,  creo que esa unanimidad se basa en un análisis poco desarrollado sobre los elementos que componen el indicador.

Recuerdo que hace algún tiempo, en un curso al que asistí sobre la materia, el profesor lanzaba una pregunta sobre qué era mejor, si el FM positivo o el negativo. Algunos se decantaron por una opción o por otra. Yo dije que dependía de la empresa y circunstancias. El profesor afirmó categórico que siempre era mejor el FM negativo. No obstante, creo que su tajante respuesta tenía que ver con mi prudente “depende”.

En primer lugar, cuando hablamos de FM, hay que dejar claro a qué nos estamos refiriendo, porque no es lo mismo  el FM de explotación que las necesidades/disponibilidad del  FM, o el FM sin más. Así, FM de explotación lo componen la relación de las existencias más los clientes menos los proveedores. El control de estas magnitudes es la piedra angular de la mayoría de las empresas (principalmente las industriales), y se hará generalmente por la vía del período de maduración.

Por su parte, las necesidades/disponibilidad del FM  agrega al FM de explotación el impacto de otros activos circulantes y pasivos circulantes. No hay que desdeñar el efecto de estas partidas que pueden ser muy significativas (por ejemplo, las deudas con la Administración de muchos clubs deportivos). Finalmente, cuando añadimos la tesorería (y resto de elementos líquidos) se obtiene el FM comúnmente conocido.

Yo creo que si hablamos de FM de explotación lo deseable (lo que anhelamos todos los financieros), para cualquier empresa que opera en óptimas condiciones en el mercado, es que sea negativo. Es decir, nuestros proveedores nos financian nuestro ciclo de producción y la financiación que damos a nuestros clientes. E insisto en que la empresa desarrolle su actividad de manera correcta, porque de lo contrario el FM negativo será consecuencia de una mala gestión o de problemas que se originan aguas arriba (ingresos insuficientes, dimensión de la estructura patrimonial incorrecta…), y en este caso sí será un mal augurio.

Cuando analizamos el FM incorporando la tesorería (asumiendo que las otras partidas del circulante tienen un impacto neutro o limitado), una vez analizado el FM de explotación en los términos expresados en el párrafo anterior, lo que más nos interesa es que sea positivo. Esto dará fe de una fuerte posición de caja, y por tanto de una alta liquidez, que seguramente esté vinculada con un periodo medio de cobro corto. No entro al análisis de la rentabilidad que se esté obteniendo de esa tesorería o del coste de oportunidad, pero sin duda, esta es una posición privilegiada.

En definitiva, cuando hablamos de FM, tenemos que saber de qué indicador hablamos y cuál debe ser el objetivo óptimo para cada uno. Para más información sobre el Fondo de Maniobra, pincha aquí.

Análisis con bridges

golden-gate-bridge-388917_1920La técnica de los bridges o puentes es una herramienta de estudio que representa un paso más allá en el tradicional análisis horizontal. Se puede decir que este último es estático, en cuanto que genera un dato (a veces aparece como porcentaje) pero no suministra más información. Por su parte, el análisis con bridges pretende no solo mostrar un valor, sino también explicarlo.  De ahí precisamente su nombre: es un puente entre dos datos.

Se trata pues, de un examen con mucho potencial y que requiere conocer o indagar el origen de las variaciones o desviaciones. No basta con generar un valor, sino que hay que exponer la razón o causa del mismo. Por tanto, es muy exigente para quien la elabora porque tiene que investigar y compilar la información.

Pongamos un ejemplo sencillo. Supongamos el presupuesto del Departamento Comercial de una empresa para el año X y el gasto real para dicho año.

En primer lugar, recogemos el clásico análisis.

a horizontal

Con el análisis con bridges explicaremos las variaciones.

a bridgesComo se ve en el ejemplo, la técnica de los puentes nos da más información y reconcilia los datos de una manera sencilla. Pretende ser muy visual y esquemática, de tal manera que no nos enrollemos en explicaciones narrativas.

El potencial del análisis con bridges es elevado y tiene las siguientes aplicaciones, entre otras:

  • Comparar distintos tipos de valores: permite comparar los datos reales de un período con respecto al presupuesto de ese mismo período; o los datos reales de varios periodos consecutivos; o la diferencia entre varios presupuestos…
  • Analizar uno o varios datos a la vez: podemos centrarnos en las razones de un único valor como las ventas, o hacerlo más amplio y analizar de manera conjunta las variaciones sobre las ventas, margen bruto y beneficio. Esta segunda opción es muy rica (y apreciada por los gestores) y proporciona en un vistazo el impacto del mix, volumen, precio, gastos indirectos…
  • Aplicable a distintos ámbitos: aunque su origen esté ligado al estudio de magnitudes financieras, se puede utilizar para abordar las diferencias en todo tipo de magnitudes: gastos departamentales, gastos de personal, número de empleados, reclamaciones de clientes…

 

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