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Los canallas del cuarto cuadrante de Carlos Polo

71kdaik014lEste libro está escrito por un emprendedor nato. Alguien que ha puesto en marcha varias startups y que, desde su experiencia, nos relata qué es y qué implica innovar, así como que va más allá del mero hecho de crear una empresa. De hecho, todo el relato gira en torno al emprendimiento más rupturista, aquel que aborda soluciones para problemas no siempre definidos.

En la primera parte del texto (quizás un poco academicista), en base a una matriz de gestión de la innovación, se detallan el concepto y el ámbito de la invención tecnológica más disruptiva que vertebra toda la obra. Trabajar en este terreno supone una búsqueda continua del modelo de negocio, del problema y de la solución. Nada es conocido, todo está por andar. Es un planteamiento que recuerda a la estrategia de los océanos azules.

Se ofrecen numerosos ejemplos de iniciativas innovadoras para ilustrar cómo se gestiona y se genera el negocio en terrenos inexplorados (se agradece que no se recurra a los trilladísimos casos de Zara y Apple). Algunos de esos ejemplos son curiosos (Chupa Chups, Salsa Bastarda), e incluso se bucea en la historia (Cristóbal Colón), pero parece que a todos los guía una función pedagógica.

El autor nos va dando las pautas que un emprendedor debiera tener en cuenta en este tipo de negocios rupturistas, desde el planteamiento (crea-acción pivotante frente a la predicción más clásica), la financiación (capital riesgo) hasta las líneas rojas (pérdida permitida). Igualmente me parece interesante la crítica a los concursos de ideas y el concepto del emprendedor paniaguado como cegador y desacelerador.

En la parte final, se relata el pasaje más duro: el fracaso empresarial del autor.  Sin duda, es un ejercicio valiente y que supone una lección de lo complicado que es emprender y de los aciertos y desaciertos en ese camino. Quizás se echa en falta una mayor profundización en las causas, y hay cierto aire revanchista, pero se agradece que alguien hable de sus errores. Es algo que no se ve frecuentemente.

En definitiva, se trata de un libro ameno, fácil de leer. Es totalmente recomendable para alguien que quiera emprender. Dicen que es bueno fallar y aprender de ello, pero es mejor si aprendes de los errores de otros.

Introducción a la valoración de existencias

forklift-835340_1920Cuando se acerca el final del año, una de las tareas que mayores quebraderos de cabeza provoca a muchas empresas es la elaboración del inventario físico de sus stocks. De hecho, hay empresas que tienen la osadía de embarcarse en esta “aventura” varias veces al año 🙂

El conteo físico de las existencias es un aspecto nuclear de la valoración de las mismas que, generalmente, requiere la organización y coordinación de varios recursos y departamentos, y nos permite ajustar las unidades que aparecían en nuestros libros o inventarios teóricos con lo real.

Sin embargo, lo realmente complicado es cómo asignamos valor a nuestros inventarios. Se requiere de un ejercicio de estimación y cálculos para reflejar el coste de las existencias. No siempre es fácil acometer bien esta tarea, y los errores se pueden llegar a pagar muy caro.

Según la Norma de registro y valoración 10ª del Plan General de Contabilidad, las existencias se valorarán por su coste, ya sea el precio de adquisición o el coste de producción. Parece relativamente sencillo calcular el coste de adquisición en el caso de valorar los stock de materia prima, o cuando hablamos de una empresa exclusivamente comercial. El problema viene con la determinación del coste de producción en el contexto de un proceso de fabricación. Tanto es así, que son necesarios desarrollos normativos específicos sobre el asunto a nivel nacional (resolución del ICAC) como a nivel internacional (IAS 2).

Así,  algunos de los aspectos a tener en cuenta para el cálculo del coste de producción son:

  • El valor de los costes directos inequívocamente imputables a un producto o conjunto de productos. Aquí podemos hablar de la materia prima necesaria para fabricar un producto, o de los costes salariales correspondientes a los empleados asignados a esa fabricación.
  • El valor de los costes indirectos que afectan a un conjunto de actividades y procesos y que han de ser repartidos entre varios productos o conjunto de productos, en base a un nivel normal de utilización de la capacidad. Aquí podemos hablar del coste correspondiente a un encargado de producción de varias líneas, o el coste de la electricidad de la sección de producción. Para este tipo de costes es necesario definir previamente un criterio de distribución (full costing, direct costing…).
  • Subactividad: la distribución de costes se hará considerando un nivel de capacidad productiva normal, de tal manera que la reducción de actividad  o incluso la inactividad no modificará el mencionado reparto. Por el contrario, la sobreactividad sí  reducirá los costes fijos indirectos imputables a los productos.
  • Coste estándar: se podrá utilizar para calcular el coste de los productos siempre que al aplicarlo no haya desviación respeto al coste de producción calculado como indica la normativa.
  • La asignación de costes al producto se realizará hasta que estén terminados: de esta manera se podrán imputar costes justo hasta que las existencias llegan al almacén de productos terminados, sin poder imputar costes de comercialización, administración e investigación (salvo algunas excepciones). Sí se podrán asignar gastos financieros respecto a recursos financieros ajenos, bajo ciertas condiciones.
  • Asignación de valor: cuando tenemos bienes intercambiables entre sí que forman parte de un inventario, la asignación de valor se podrá realizar con carácter general por medio de método de precio medio o coste medio ponderado, siendo aceptable el FIFO.

En definitiva, son muchos aspectos a revisar y definir que requieren de un robusto sistema de contabilidad de costes, vinculado a una eficaz gestión de almacenes.

Fondo de Maniobra negativo: ¿bueno o malo?

stock-exchange-1426332_1920En numerosas ocasiones se reflexiona sobre qué signo debe tener el Fondo de Maniobra (FM) de una empresa. Parece que hay un consenso extendido según el cual si el valor de dicho signo es positivo, la empresa en cuestión camina por la buena senda. Sin embargo,  creo que esa unanimidad se basa en un análisis poco desarrollado sobre los elementos que componen el indicador.

Recuerdo que hace algún tiempo, en un curso al que asistí sobre la materia, el profesor lanzaba una pregunta sobre qué era mejor, si el FM positivo o el negativo. Algunos se decantaron por una opción o por otra. Yo dije que dependía de la empresa y circunstancias. El profesor afirmó categórico que siempre era mejor el FM negativo. No obstante, creo que su tajante respuesta tenía que ver con mi prudente “depende”.

En primer lugar, cuando hablamos de FM, hay que dejar claro a qué nos estamos refiriendo, porque no es lo mismo  el FM de explotación que las necesidades/disponibilidad del  FM, o el FM sin más. Así, FM de explotación lo componen la relación de las existencias más los clientes menos los proveedores. El control de estas magnitudes es la piedra angular de la mayoría de las empresas (principalmente las industriales), y se hará generalmente por la vía del período de maduración.

Por su parte, las necesidades/disponibilidad del FM  agrega al FM de explotación el impacto de otros activos circulantes y pasivos circulantes. No hay que desdeñar el efecto de estas partidas que pueden ser muy significativas (por ejemplo, las deudas con la Administración de muchos clubs deportivos). Finalmente, cuando añadimos la tesorería (y resto de elementos líquidos) se obtiene el FM comúnmente conocido.

Yo creo que si hablamos de FM de explotación lo deseable (lo que anhelamos todos los financieros), para cualquier empresa que opera en óptimas condiciones en el mercado, es que sea negativo. Es decir, nuestros proveedores nos financian nuestro ciclo de producción y la financiación que damos a nuestros clientes. E insisto en que la empresa desarrolle su actividad de manera correcta, porque de lo contrario el FM negativo será consecuencia de una mala gestión o de problemas que se originan aguas arriba (ingresos insuficientes, dimensión de la estructura patrimonial incorrecta…), y en este caso sí será un mal augurio.

Cuando analizamos el FM incorporando la tesorería (asumiendo que las otras partidas del circulante tienen un impacto neutro o limitado), una vez analizado el FM de explotación en los términos expresados en el párrafo anterior, lo que más nos interesa es que sea positivo. Esto dará fe de una fuerte posición de caja, y por tanto de una alta liquidez, que seguramente esté vinculada con un periodo medio de cobro corto. No entro al análisis de la rentabilidad que se esté obteniendo de esa tesorería o del coste de oportunidad, pero sin duda, esta es una posición privilegiada.

En definitiva, cuando hablamos de FM, tenemos que saber de qué indicador hablamos y cuál debe ser el objetivo óptimo para cada uno. Para más información sobre el Fondo de Maniobra, pincha aquí.

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