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Cambios contables. Oportunidad perdida

Todos hemos tenido noticia desde diferentes frentes de la última modificación de la normativa contable producida en diciembre del pasado año. Otra más. A este paso nos tendremos que ir acostumbrando a que las leyes contables cambien casi con la misma frecuencia que las tributarias. Para no perderse con las novedades, no está de más echarle un vistazo al Código de Contabilidad Financiera y Sociedades editado por el Icac y el BOE. Es una guía práctica en el laberinto de leyes y resoluciones del Icac (aquí en pdf).

El caso es que una de las modificaciones del plan de contabilidad que más me ha llamado la atención ha sido la eliminación de la obligatoriedad de elaborar el estado de cambios en el patrimonio neto (ECPN) en la formulación de cuentas abreviadas y de pymes. Y la verdad, no es tanto la eliminación del ECPN lo que me choca, que a fin de cuentas poco aportaba y se utilizaba en el caso de las pequeñas empresas, sino que no se haya utilizado la oportunidad para poner en valor el estado de flujos de efectivo (EFE).

Me explico. Comprendo que el objetivo del cambio normativo, originado a instancias de Europa, es simplificar la gestión de las pymes y aligerar la carga de obligaciones contables y administrativas. Sin embargo, creo que con tanto abreviar y favorecer espacios “cómodos” para las empresas más pequeñas, corremos el riesgo de que no haya alicientes para hacerlas crecer, y donde debía haber una organización con cierta envergadura y fuerza, haya un racimo de microempresas (por no hablar de la picaresca de algunos empresarios). En este sentido, no exigir el EFE supone eludir un elemento de control básico y práctico que es de gran utilidad para potenciales inversores, entidades financieras… que puedan dinamizar el futuro de la empresa.

El flujo de efectivo nos habla de algo tan tangible como es el dinero que genera la empresa y cómo lo hace. A fin de cuentas, no es más una representación formal de la cuenta de la vieja que cualquier pequeño empresario realiza en su día a día. Como he comentado muchas veces, olvidémonos de las cuentas (y su ingeniería) y centrémonos en la “pasta”.

Por otro lado, reconozco que, en la práctica, serían los gestores y asesores los que acabaran completando y dando forma a este estado financiero, ante el desinterés generalizado de los pequeños empresarios en todo lo que concierne al cumplimiento contable y financiero. Pero ese es otro problema: el de la falta de cultura financiera y empresarial.

Definición y control de costes: una continua toma de decisiones

cost-1174936_1280Este post no trata sobre medidas y herramientas para evitar que los gastos se disparen y poder cuadrar las cuentas y cumplir los presupuestos. Siento decepcionar a quien haya entendido eso por el título. Está más relacionado con otro post que escribí recientemente en el que hablaba sobre como configurar el valor de las existencias. Me parece que en ese artículo quizás dejaba un mensaje implícito que no era mi intención difundir: el de la existencia de un valor del coste único y absoluto.

Me explico. En primer lugar hay que hacerse la siguiente pregunta: ¿Cuál es la finalidad del coste que voy a valorar? Según sea la respuesta, así deberé configurar los costes. De esta manera, si lo que queremos es obtener el valor de nuestras existencias los inputs y los criterios utilizados serán (o podrán ser) diferentes de los utilizados para determinar el precio de venta de un producto, por ejemplo.

Así, en el caso de querer valorar el stock tenemos una guía normativa que nos ayuda a saber qué costes imputar, pero no necesariamente tienen que ser los mismos que si pretendemos tomar una decisión sobre el margen pretendido en un artículo de venta. En este último caso, puede interesarnos considerar los gastos de distribución, de marketing… Además, podemos considerar que en un caso construye más fielmente el coste un método ABC, y, sin embargo, en otro lo ideal es un modelo full costing.

A todo lo anterior hemos de añadir las decisiones que debemos tomar en cuanto a la naturaleza de un coste (directo/indirecto; fijo/variable respecto a qué, producto o actividad; de periodo/de producto…).

Recordando un conocido artículo de Robert Kaplan sobre el tema, cabría preguntarse no solo si debemos realizar diferentes cálculos del coste con diferentes fines como comentamos, sino si ello conlleva disponer de distintos sistemas de coste. Es decir, si por un lado tendríamos un sistema para obtener los costes con la finalidad de valorar las existencias, y por otro lado, otros sistemas para determinar el precio de venta de un artículo, o para controlar las operaciones. Y aquí se genera un debate interesante, ya   que cada uno de esos sistemas requiere de unos inputs diferentes (aunque algunos sean comunes), su frecuencia es distinta (la información sobre eficiencia se puede necesitar diariamente) y los demandantes difieren (Finanzas, Producción, Comercial…), con lo que se hace necesario despejar la incógnita de si el retorno de toda esa información justifica disponer de varios sistemas de costes que, además, deben reconciliarse. Esto para muchos financieros supondrá un despropósito, deseosos de contar con una única herramienta que facilite la gestión. Pero lo cierto es que las características de la empresa y su operativa serán las que nos vayan exigiendo la configuración de los sistemas de costes.

Como vemos muchas decisiones que tomar en el campo del diseño de costes.

(This post is also available in English.)

Los canallas del cuarto cuadrante de Carlos Polo

71kdaik014lEste libro está escrito por un emprendedor nato. Alguien que ha puesto en marcha varias startups y que, desde su experiencia, nos relata qué es y qué implica innovar, así como que va más allá del mero hecho de crear una empresa. De hecho, todo el relato gira en torno al emprendimiento más rupturista, aquel que aborda soluciones para problemas no siempre definidos.

En la primera parte del texto (quizás un poco academicista), en base a una matriz de gestión de la innovación, se detallan el concepto y el ámbito de la invención tecnológica más disruptiva que vertebra toda la obra. Trabajar en este terreno supone una búsqueda continua del modelo de negocio, del problema y de la solución. Nada es conocido, todo está por andar. Es un planteamiento que recuerda a la estrategia de los océanos azules.

Se ofrecen numerosos ejemplos de iniciativas innovadoras para ilustrar cómo se gestiona y se genera el negocio en terrenos inexplorados (se agradece que no se recurra a los trilladísimos casos de Zara y Apple). Algunos de esos ejemplos son curiosos (Chupa Chups, Salsa Bastarda), e incluso se bucea en la historia (Cristóbal Colón), pero parece que a todos los guía una función pedagógica.

El autor nos va dando las pautas que un emprendedor debiera tener en cuenta en este tipo de negocios rupturistas, desde el planteamiento (crea-acción pivotante frente a la predicción más clásica), la financiación (capital riesgo) hasta las líneas rojas (pérdida permitida). Igualmente me parece interesante la crítica a los concursos de ideas y el concepto del emprendedor paniaguado como cegador y desacelerador.

En la parte final, se relata el pasaje más duro: el fracaso empresarial del autor.  Sin duda, es un ejercicio valiente y que supone una lección de lo complicado que es emprender y de los aciertos y desaciertos en ese camino. Quizás se echa en falta una mayor profundización en las causas, y hay cierto aire revanchista, pero se agradece que alguien hable de sus errores. Es algo que no se ve frecuentemente.

En definitiva, se trata de un libro ameno, fácil de leer. Es totalmente recomendable para alguien que quiera emprender. Dicen que es bueno fallar y aprender de ello, pero es mejor si aprendes de los errores de otros.

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