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El Fondo de Maniobra y el Periodo de Maduración

Como ya se ha comentado, las partidas clave del FM son las que constituyen el ciclo de actividad de la empresa. Es decir, existencias, clientes y proveedores. Si queremos dominar el FM tendremos que conocer y gestionar estas partidas. Esto no significa que haya que desdeñar el resto de componentes, pero sin duda aquellas son las más relevantes.
De forma gráfica podemos ver cómo se relacionan estas partidas y cuál es el efecto en el FM de explotación (figura 4).
representación FM explotación
Aquí podemos ver, para el caso de una empresa industrial, cómo las necesidades brutas de financiación del circulante no son cubiertas por la financiación generada por la explotación (proveedores), y habrán de ser satisfechas por otra vía. Por contra, en el ejemplo de la empresa comercial, los proveedores no sólo financian el circulante, sino que se genera disponible (mayor liquidez). Esta sería la situación idílica para cualquier financiero, y habitual en el sector de las grandes superficies comerciales.
El FM de explotación y las necesidades o disponibilidad generadas se pueden representar en forma de días. En este caso, hablamos del Periodo Medio de Maduración (PMM) que arroja el número de días desde la compra de la materia prima (o mercadería) hasta el cobro al cliente. Para ese cálculo utilizaremos importes del balance y la cuenta de Pérdidas y Ganancias.
Un concepto importante aquí es la rotación, que definimos por el número de veces que ocurre la magnitud analizada (número de veces que se genera el ciclo de clientes y cobro, número de veces que se genera el ciclo de compras y pago, número de veces que se completa el ciclo de producción…). Nos interesa que la rotación de los elementos del activo sea alta para reducir las necesidades de financiación, y que, por el contrario, la rotación de los elementos de pasivo sea baja, de tal manera que se genera más financiación por los proveedores.
Obtenemos el PMM por la suma de los subplazos (Figura 5):
Periodo Medio de Maduración
PMM empresa industrial = Plazo medio aprovisionamiento + plazo medio producción + plazo medio almacenamiento + plazo medio cobro
PMM empresa comercial = Plazo medio almacenamiento + plazo medio cobro
Si al PMM se le descuentan los días del plazo medio de pago a proveedores (Figura 6), obtendremos las necesidades/disponibilidad del FM de explotación expresadas en días, o en su denominación inglesa los working capital days.
Plazo medio de pago
Hay que comentar que el cálculo preciso de alguno de los plazos medios será difícil si no se cuenta con información más detallada que la que aparece en las cuentas anuales. Es el caso del coste de ventas en una empresa industrial, que no se puede obtener directamente del modelo español de cuenta de pérdidas y ganancias. En estas ocasiones habrá que utilizar aproximaciones o datos sectoriales.


6 comentarios

  1. Interesante comentario. Pero desde mi punto de vista, creo más conveniente tratar el fondo de maniobra como un elemento de pasivo qeu confronto con las necesidades operativas de fondos. De esta manera el fondo de maniobra es la financiación sobrante para atender el circulante una vez satisfecho las necesidades financieras del inmovilizado. De esta manera, y tratando las NOF como gestión operativa del circulante, el desequilibrio NOF-FM puede producir: necesidades operativas de fondos (cuando las NOF son mayores que el FM) o excedentes de tesorería (a la inversa). Eso si, en cuanto a las NOF, existe la necesidad de optimizarlas. A partir de ahí, estamos en disposición de trabajar sobre el activo circulante neto.
    si con esto tenemos en cuenta el sector en el que se encuadra la empresa, ya disponemos de la información para realizar un buen análisis (ejemplo.- Los bares de copas disponen de un período medio de maduración que les permiten anticipar sus cobros y gestionar dinero antes de pagar a sus proveedores).

    Son distintos puntos de vista. Pero, gracias por tu magnífico informe.
    Buena aportación. Saludos.

    • @Miguel Escarcena,
      Muchas gracias por tu comentario. Creo que los puntos de vista no son tan distintos. De hecho, estoy conforme en que el FM se puede analizar desde el largo plazo tal y como indicas, o desde el corto como propongo yo. Diría que es como mirar las dos caras de una misma moneda.

      Estoy totalmente de acuerdo en la apreciación sobre la relación entre FM y NOF, y la importancia de gestionar las NOF para poder controlar el FM.

      Por último, creo que tu aportación con el ejemplo de los bares de copas es muy interesante. Seguramente es un claro de ejemplo de FM negativo (con plazos de pago largos y cobros al contado).
      De nuevo te agradezco tu contribución. Un saludo,
      Mikel

  2. Buenas,

    Gracias por compartir su informe en linked in acerca del FM, me gustaría participar y dar mi punto de vista. Por un lado como estudiante de finanzas, el planteamiento que expone es el que se enseñan en la universidad, pero a la hora de ponerlo en práctica, por mi experiencia personal, es más positivo contar con un Fondo de maniobra negativo ya que las pymes se financian entre ellas como proveedores o acreedores que no cobran o practicamente no cobran intereses evitando la financiación de entidades financieras a corto plazo, que literalmente asfixian al pequeño y mediano empresario.
    Al cobrar antes a los clientes, se tiene dinero en caja operativo para comprar más mercaderías, realizar inversiones u otra estratégia que la compañía quiera llevar a cabo.

    Espero poder haber dado un punto de vista desde otro prisma diferente.

    Muchas gracias,

    • @Vanesa,
      En primer lugar te agradezco tu contribución. Estoy de acuerdo contigo en que la situación perfecta es aquella en la que el pasivo circulante (los proveedores) financian el activo circulante (clientes y existencias) y además, generan un excedente que podremos destinar a cubrir inversiones o a obtener una rentabilidad mayor. De hecho, en mi primer post sobre el FM afirmaba que sería la situación idílica para cualquier financiero (http://mlarrazabal.com/el-fondo-de-maniobra-introduccion/)
      Sin embargo, la realidad de las empresas es compleja. Hay sectores que permiten ese FM negativo, pero hay empresas con períodos de maduración largos (en el proceso de fabricación, por ejemplo) que no son absorbidos por la financiación generada por los proveedores. Además esta financiación tiene dos límites importantes: por un lado, las leyes contra la morosidad que establecen unos plazos máximos para el pago; y por otro lado, la ética y buena práctica para con nuestros proveedores, y así no poner en riesgo el suministro de materia prima o mercadería.
      Creo que la financiación de los proveedores tiene un límite, y por eso, hay que abordar clientes (¿cómo cobrar antes?) y existencias (reducir los plazos del stock; con producción just in time, por ejemplo).
      De nuevo agradezco tu colaboración.

  3. Muchas gracias, por dejarme contribuir en el post.

    Estoy deacuerdo contigo hay proveedores que, tienen de alguna manera una política estricta de cobros y eso hace dificil negociar el pago aplazado. Por otro lado, tener al los stakeholder contentos es muy importante sobre todo si entra como objetivos dentro de la estrategia corporativa (RSC).

    La normativa de pago a proveedores en la actualidad esta en máximo 60 días, eso da una horquilla de tiempo al financiero, que facilita la operatividad y contar con más liquidez.

    Me alegro mucho de haber descubierto tu Blog, espero poder leer y seguir de cerca todas sus publicaciones ya que me parecen muy interesantes y así mismo poder dar mi punto de vista en alguna otra ocasión.

    Saludos,

    Vanesa G.

    • @Vanesa,
      Efectivamente, gestionar una empresa y sus finanzas, a veces, es un encaje de bolillos: cumplir los objetivos sin perjudicar la actividad de la empresa, y teniendo en cuenta a todos los agentes implicados.
      En cuanto a la morosidad y los plazos de pago, he escrito algunos posts que quizás interesen (http://mlarrazabal.com/tag/morosidad/).
      Te agradezco que sigas el blog, y estaré encantado de recibir y leer tus comentarios.

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