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Category Archives: Gestión Financiera

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Definición y control de costes: una continua toma de decisiones

cost-1174936_1280Este post no trata sobre medidas y herramientas para evitar que los gastos se disparen y poder cuadrar las cuentas y cumplir los presupuestos. Siento decepcionar a quien haya entendido eso por el título. Está más relacionado con otro post que escribí recientemente en el que hablaba sobre como configurar el valor de las existencias. Me parece que en ese artículo quizás dejaba un mensaje implícito que no era mi intención difundir: el de la existencia de un valor del coste único y absoluto.

Me explico. En primer lugar hay que hacerse la siguiente pregunta: ¿Cuál es la finalidad del coste que voy a valorar? Según sea la respuesta, así deberé configurar los costes. De esta manera, si lo que queremos es obtener el valor de nuestras existencias los inputs y los criterios utilizados serán (o podrán ser) diferentes de los utilizados para determinar el precio de venta de un producto, por ejemplo.

Así, en el caso de querer valorar el stock tenemos una guía normativa que nos ayuda a saber qué costes imputar, pero no necesariamente tienen que ser los mismos que si pretendemos tomar una decisión sobre el margen pretendido en un artículo de venta. En este último caso, puede interesarnos considerar los gastos de distribución, de marketing… Además, podemos considerar que en un caso construye más fielmente el coste un método ABC, y, sin embargo, en otro lo ideal es un modelo full costing.

A todo lo anterior hemos de añadir las decisiones que debemos tomar en cuanto a la naturaleza de un coste (directo/indirecto; fijo/variable respecto a qué, producto o actividad; de periodo/de producto…).

Recordando un conocido artículo de Robert Kaplan sobre el tema, cabría preguntarse no solo si debemos realizar diferentes cálculos del coste con diferentes fines como comentamos, sino si ello conlleva disponer de distintos sistemas de coste. Es decir, si por un lado tendríamos un sistema para obtener los costes con la finalidad de valorar las existencias, y por otro lado, otros sistemas para determinar el precio de venta de un artículo, o para controlar las operaciones. Y aquí se genera un debate interesante, ya   que cada uno de esos sistemas requiere de unos inputs diferentes (aunque algunos sean comunes), su frecuencia es distinta (la información sobre eficiencia se puede necesitar diariamente) y los demandantes difieren (Finanzas, Producción, Comercial…), con lo que se hace necesario despejar la incógnita de si el retorno de toda esa información justifica disponer de varios sistemas de costes que, además, deben reconciliarse. Esto para muchos financieros supondrá un despropósito, deseosos de contar con una única herramienta que facilite la gestión. Pero lo cierto es que las características de la empresa y su operativa serán las que nos vayan exigiendo la configuración de los sistemas de costes.

Como vemos muchas decisiones que tomar en el campo del diseño de costes.

(This post is also available in English.)

Fondo de Maniobra negativo: ¿bueno o malo?

stock-exchange-1426332_1920En numerosas ocasiones se reflexiona sobre qué signo debe tener el Fondo de Maniobra (FM) de una empresa. Parece que hay un consenso extendido según el cual si el valor de dicho signo es positivo, la empresa en cuestión camina por la buena senda. Sin embargo,  creo que esa unanimidad se basa en un análisis poco desarrollado sobre los elementos que componen el indicador.

Recuerdo que hace algún tiempo, en un curso al que asistí sobre la materia, el profesor lanzaba una pregunta sobre qué era mejor, si el FM positivo o el negativo. Algunos se decantaron por una opción o por otra. Yo dije que dependía de la empresa y circunstancias. El profesor afirmó categórico que siempre era mejor el FM negativo. No obstante, creo que su tajante respuesta tenía que ver con mi prudente “depende”.

En primer lugar, cuando hablamos de FM, hay que dejar claro a qué nos estamos refiriendo, porque no es lo mismo  el FM de explotación que las necesidades/disponibilidad del  FM, o el FM sin más. Así, FM de explotación lo componen la relación de las existencias más los clientes menos los proveedores. El control de estas magnitudes es la piedra angular de la mayoría de las empresas (principalmente las industriales), y se hará generalmente por la vía del período de maduración.

Por su parte, las necesidades/disponibilidad del FM  agrega al FM de explotación el impacto de otros activos circulantes y pasivos circulantes. No hay que desdeñar el efecto de estas partidas que pueden ser muy significativas (por ejemplo, las deudas con la Administración de muchos clubs deportivos). Finalmente, cuando añadimos la tesorería (y resto de elementos líquidos) se obtiene el FM comúnmente conocido.

Yo creo que si hablamos de FM de explotación lo deseable (lo que anhelamos todos los financieros), para cualquier empresa que opera en óptimas condiciones en el mercado, es que sea negativo. Es decir, nuestros proveedores nos financian nuestro ciclo de producción y la financiación que damos a nuestros clientes. E insisto en que la empresa desarrolle su actividad de manera correcta, porque de lo contrario el FM negativo será consecuencia de una mala gestión o de problemas que se originan aguas arriba (ingresos insuficientes, dimensión de la estructura patrimonial incorrecta…), y en este caso sí será un mal augurio.

Cuando analizamos el FM incorporando la tesorería (asumiendo que las otras partidas del circulante tienen un impacto neutro o limitado), una vez analizado el FM de explotación en los términos expresados en el párrafo anterior, lo que más nos interesa es que sea positivo. Esto dará fe de una fuerte posición de caja, y por tanto de una alta liquidez, que seguramente esté vinculada con un periodo medio de cobro corto. No entro al análisis de la rentabilidad que se esté obteniendo de esa tesorería o del coste de oportunidad, pero sin duda, esta es una posición privilegiada.

En definitiva, cuando hablamos de FM, tenemos que saber de qué indicador hablamos y cuál debe ser el objetivo óptimo para cada uno. Para más información sobre el Fondo de Maniobra, pincha aquí.

Free Cash Flow como indicador

businessman-432662_1920El Free Cash Flow (FCF) es un indicador del desempeño en la gestión empresarial que se viene utilizando desde hace tiempo, principalmente en el ámbito anglosajón. Con él se pretende abordar el componente más líquido del activo: la tesorería.

Lo cierto es que la tesorería no es una magnitud muy analizada y, de hecho, en numerosas ocasiones se queda fuera de las comunicaciones empresariales y rendimiento de cuentas. Sin embargo, no son pocas las voces que vienen manifestando la importancia de abordar el efectivo para valorar la solvencia o la liquidez, por ejemplo.

Es ahí, donde el FCF puede tomar un papel relevante ya que, frente al Estado de Flujos de Efectivo (EFE) que es una herramienta más descriptiva, se puede plantear como un indicador y vincularlo a un objetivo.

Pero, tal y como planteo y analizo en mi artículo, nos encontramos ante un método de medida alternativo que no está normalizado, y que, por tanto, puede calcularse de distinta manera de una empresa a otra. Para evitar esto, propongo partir del formato oficial de EFE y establecer un indicador homogéneo, no exento de algunos inconvenientes.

Este artículo pretende contribuir a la difusión de esta herramienta de gestión.

 

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