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¿Cambiarán los robots el paradigma del análisis de los costes estándar?

Últimamente se está hablando mucho de cómo en un futuro no muy lejano la implantación intensiva de la tecnología en el ámbito laboral tendrá como consecuencia la eliminación de empleos que serán sustituidos por robots o diversos tipos de automatización. Abundan los estudios al respecto que difieren sobre el grado de este impacto, pero según la OCDE (por citar uno) el porcentaje de empleos con alto riesgo de automatización, y por tanto de ser eliminados, oscila del 6 al 12% entre los principales países desarrollados. Tampoco está muy claro el horizonte temporal en el que este cambio (disruptivo, lo llaman) se producirá, aunque algunos hablan de los próximos 10 o 20 años.
Como quiera que sea, sí parece que la configuración de los procesos productivos tal y como la conocemos actualmente va a cambiar radicalmente. Y aunque no se verán afectados exclusivamente los trabajadores que desarrollen tareas de tipo más rutinario, lo cierto es que en el disparadero de salida se sitúan los puestos ocupados por lo que denominados mano de obra directa.

Esta sustitución de hombre por máquina no es algo nuevo. Solo hay que recordar cómo hace 20 o 30 años las fábricas empleaban a numerosos trabajadores en un entorno productivo semiautomático. Sin embargo, ahora parece que nos estamos acercamos a un reemplazo definitivo.

En este contexto, algunos de los análisis de costes que se vienen realizando históricamente pueden perder su vigencia o deben ser actualizados. Es el caso del control mediante costes estándar, donde uno de los elementos clásicos de estudio ha sido, y es, la mano de obra directa. Analizamos las desviaciones respecto al presupuesto estándar en términos de coste y en términos de rendimiento, para saber cuál es el comportamiento del personal directamente ligado a la producción, e implementar acciones, si fuera necesario.

Pero en un entorno de automatización casi plena, este análisis deja de tener sentido. Ya no estaremos ante el personal de producción como una fuente de desviación, o si la hay será menor y probablemente fácil de identificar, lo que conllevará a que el foco de control lo debamos orientar hacia otros ámbitos (materias primas, gastos generales…).

En definitiva, veremos cómo los cambios en la estructura de los procesos productivos van a implicar, cuanto menos, la adaptación de los sistemas de análisis y control vigentes actualmente, cuya validez en el futuro estará condicionada por el grado de transgresión de dichos cambios.

¿Sabemos cuál es el margen de nuestras ventas?

O mejor dicho, ¿realizamos algún tipo de cálculo en relación al margen de los productos y servicios que vendemos? Me consta que hay empresas, sobre todo las de mayor tamaño, que llevan un control escrupuloso de sus ingresos y los costes asociados. Sin embargo, en otras organizaciones creo que hay una tendencia a dejarse llevar, una manera de trabajar con el piloto automático, que conlleva no realizar análisis más serios mientras el resultado final (the bottom line que dicen los anglosajones) sea positivo o permita cubrir gastos. Pero, ¿cuánto tiempo se puede estar en esa situación? ¿Acaso vamos a esperar a que la cosa se ponga fea para investigar?

Es conveniente, tener un sistema, por muy rudimentario que sea, que nos permita hacer un seguimiento a nuestros márgenes y su evolución. Un instrumento sencillo para saber si perdemos o ganamos con un producto, servicio, gama… En este sentido, la herramienta más básica para el estudio del margen es la que nos da la siguiente fórmula:

Donde X son las unidades de venta, P el precio de venta por unidad, CF los constes fijos totales, y Cv el coste variable por unidad.

La primera idea que se desprende de este cálculo es que debemos repartir los gastos entre variables y fijos con respecto a las unidades de venta, frente a otra división habitual entre directos e indirectos, que no es que desaparezca, sino que se supedita a la primera. Por ejemplo, el coste de la materia prima será directo respecto al producto, pero a los efectos de nuestro análisis también será variable respecto a las unidades de venta. Quizás esta distribución de los gastos sea el aspecto más relevante y que más reflexión requiera.

El estudio lo haremos por producto o servicio, línea de negocio… y nos permite llegar a saber cuál es nuestro umbral de rentabilidad para cada uno de ellos, es decir, el número de unidades que hacen que los ingresos sean iguales a nuestros gastos totales:

En teoría, para que un producto sea rentable tendremos que vender, al menos, tantas unidades como se desprende de esta ecuación.

Por último, no hay que olvidar que este análisis tiene una serie de asunciones que lo lastran, y que no podemos obviar:

  • El precio de venta de un producto o servicio es siempre el mismo. En la realidad, el precio de venta puede variar en función del cliente, volumen de compra…
  • Los costes no se ven afectados por mejorar de eficiencia, economías de escala…
  • La relación entre precio de venta y coste variable es lineal.
  • Todas las unidades que se fabrican, se venden.

No obstante, siempre será mejor tener algo, que seguir a ciegas. Además con la experiencia y tiempo podemos mejorar y ampliar nuestro sistema de análisis.

Definición y control de costes: una continua toma de decisiones

cost-1174936_1280Este post no trata sobre medidas y herramientas para evitar que los gastos se disparen y poder cuadrar las cuentas y cumplir los presupuestos. Siento decepcionar a quien haya entendido eso por el título. Está más relacionado con otro post que escribí recientemente en el que hablaba sobre como configurar el valor de las existencias. Me parece que en ese artículo quizás dejaba un mensaje implícito que no era mi intención difundir: el de la existencia de un valor del coste único y absoluto.

Me explico. En primer lugar hay que hacerse la siguiente pregunta: ¿Cuál es la finalidad del coste que voy a valorar? Según sea la respuesta, así deberé configurar los costes. De esta manera, si lo que queremos es obtener el valor de nuestras existencias los inputs y los criterios utilizados serán (o podrán ser) diferentes de los utilizados para determinar el precio de venta de un producto, por ejemplo.

Así, en el caso de querer valorar el stock tenemos una guía normativa que nos ayuda a saber qué costes imputar, pero no necesariamente tienen que ser los mismos que si pretendemos tomar una decisión sobre el margen pretendido en un artículo de venta. En este último caso, puede interesarnos considerar los gastos de distribución, de marketing… Además, podemos considerar que en un caso construye más fielmente el coste un método ABC, y, sin embargo, en otro lo ideal es un modelo full costing.

A todo lo anterior hemos de añadir las decisiones que debemos tomar en cuanto a la naturaleza de un coste (directo/indirecto; fijo/variable respecto a qué, producto o actividad; de periodo/de producto…).

Recordando un conocido artículo de Robert Kaplan sobre el tema, cabría preguntarse no solo si debemos realizar diferentes cálculos del coste con diferentes fines como comentamos, sino si ello conlleva disponer de distintos sistemas de coste. Es decir, si por un lado tendríamos un sistema para obtener los costes con la finalidad de valorar las existencias, y por otro lado, otros sistemas para determinar el precio de venta de un artículo, o para controlar las operaciones. Y aquí se genera un debate interesante, ya   que cada uno de esos sistemas requiere de unos inputs diferentes (aunque algunos sean comunes), su frecuencia es distinta (la información sobre eficiencia se puede necesitar diariamente) y los demandantes difieren (Finanzas, Producción, Comercial…), con lo que se hace necesario despejar la incógnita de si el retorno de toda esa información justifica disponer de varios sistemas de costes que, además, deben reconciliarse. Esto para muchos financieros supondrá un despropósito, deseosos de contar con una única herramienta que facilite la gestión. Pero lo cierto es que las características de la empresa y su operativa serán las que nos vayan exigiendo la configuración de los sistemas de costes.

Como vemos muchas decisiones que tomar en el campo del diseño de costes.

(This post is also available in English.)