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¿Cambiarán los robots el paradigma del análisis de los costes estándar?

Últimamente se está hablando mucho de cómo en un futuro no muy lejano la implantación intensiva de la tecnología en el ámbito laboral tendrá como consecuencia la eliminación de empleos que serán sustituidos por robots o diversos tipos de automatización. Abundan los estudios al respecto que difieren sobre el grado de este impacto, pero según la OCDE (por citar uno) el porcentaje de empleos con alto riesgo de automatización, y por tanto de ser eliminados, oscila del 6 al 12% entre los principales países desarrollados. Tampoco está muy claro el horizonte temporal en el que este cambio (disruptivo, lo llaman) se producirá, aunque algunos hablan de los próximos 10 o 20 años.
Como quiera que sea, sí parece que la configuración de los procesos productivos tal y como la conocemos actualmente va a cambiar radicalmente. Y aunque no se verán afectados exclusivamente los trabajadores que desarrollen tareas de tipo más rutinario, lo cierto es que en el disparadero de salida se sitúan los puestos ocupados por lo que denominados mano de obra directa.

Esta sustitución de hombre por máquina no es algo nuevo. Solo hay que recordar cómo hace 20 o 30 años las fábricas empleaban a numerosos trabajadores en un entorno productivo semiautomático. Sin embargo, ahora parece que nos estamos acercamos a un reemplazo definitivo.

En este contexto, algunos de los análisis de costes que se vienen realizando históricamente pueden perder su vigencia o deben ser actualizados. Es el caso del control mediante costes estándar, donde uno de los elementos clásicos de estudio ha sido, y es, la mano de obra directa. Analizamos las desviaciones respecto al presupuesto estándar en términos de coste y en términos de rendimiento, para saber cuál es el comportamiento del personal directamente ligado a la producción, e implementar acciones, si fuera necesario.

Pero en un entorno de automatización casi plena, este análisis deja de tener sentido. Ya no estaremos ante el personal de producción como una fuente de desviación, o si la hay será menor y probablemente fácil de identificar, lo que conllevará a que el foco de control lo debamos orientar hacia otros ámbitos (materias primas, gastos generales…).

En definitiva, veremos cómo los cambios en la estructura de los procesos productivos van a implicar, cuanto menos, la adaptación de los sistemas de análisis y control vigentes actualmente, cuya validez en el futuro estará condicionada por el grado de transgresión de dichos cambios.

¿Sabemos cuál es el margen de nuestras ventas?

O mejor dicho, ¿realizamos algún tipo de cálculo en relación al margen de los productos y servicios que vendemos? Me consta que hay empresas, sobre todo las de mayor tamaño, que llevan un control escrupuloso de sus ingresos y los costes asociados. Sin embargo, en otras organizaciones creo que hay una tendencia a dejarse llevar, una manera de trabajar con el piloto automático, que conlleva no realizar análisis más serios mientras el resultado final (the bottom line que dicen los anglosajones) sea positivo o permita cubrir gastos. Pero, ¿cuánto tiempo se puede estar en esa situación? ¿Acaso vamos a esperar a que la cosa se ponga fea para investigar?

Es conveniente, tener un sistema, por muy rudimentario que sea, que nos permita hacer un seguimiento a nuestros márgenes y su evolución. Un instrumento sencillo para saber si perdemos o ganamos con un producto, servicio, gama… En este sentido, la herramienta más básica para el estudio del margen es la que nos da la siguiente fórmula:

Donde X son las unidades de venta, P el precio de venta por unidad, CF los constes fijos totales, y Cv el coste variable por unidad.

La primera idea que se desprende de este cálculo es que debemos repartir los gastos entre variables y fijos con respecto a las unidades de venta, frente a otra división habitual entre directos e indirectos, que no es que desaparezca, sino que se supedita a la primera. Por ejemplo, el coste de la materia prima será directo respecto al producto, pero a los efectos de nuestro análisis también será variable respecto a las unidades de venta. Quizás esta distribución de los gastos sea el aspecto más relevante y que más reflexión requiera.

El estudio lo haremos por producto o servicio, línea de negocio… y nos permite llegar a saber cuál es nuestro umbral de rentabilidad para cada uno de ellos, es decir, el número de unidades que hacen que los ingresos sean iguales a nuestros gastos totales:

En teoría, para que un producto sea rentable tendremos que vender, al menos, tantas unidades como se desprende de esta ecuación.

Por último, no hay que olvidar que este análisis tiene una serie de asunciones que lo lastran, y que no podemos obviar:

  • El precio de venta de un producto o servicio es siempre el mismo. En la realidad, el precio de venta puede variar en función del cliente, volumen de compra…
  • Los costes no se ven afectados por mejorar de eficiencia, economías de escala…
  • La relación entre precio de venta y coste variable es lineal.
  • Todas las unidades que se fabrican, se venden.

No obstante, siempre será mejor tener algo, que seguir a ciegas. Además con la experiencia y tiempo podemos mejorar y ampliar nuestro sistema de análisis.

Cambios contables. Oportunidad perdida

Todos hemos tenido noticia desde diferentes frentes de la última modificación de la normativa contable producida en diciembre del pasado año. Otra más. A este paso nos tendremos que ir acostumbrando a que las leyes contables cambien casi con la misma frecuencia que las tributarias. Para no perderse con las novedades, no está de más echarle un vistazo al Código de Contabilidad Financiera y Sociedades editado por el Icac y el BOE. Es una guía práctica en el laberinto de leyes y resoluciones del Icac (aquí en pdf).

El caso es que una de las modificaciones del plan de contabilidad que más me ha llamado la atención ha sido la eliminación de la obligatoriedad de elaborar el estado de cambios en el patrimonio neto (ECPN) en la formulación de cuentas abreviadas y de pymes. Y la verdad, no es tanto la eliminación del ECPN lo que me choca, que a fin de cuentas poco aportaba y se utilizaba en el caso de las pequeñas empresas, sino que no se haya utilizado la oportunidad para poner en valor el estado de flujos de efectivo (EFE).

Me explico. Comprendo que el objetivo del cambio normativo, originado a instancias de Europa, es simplificar la gestión de las pymes y aligerar la carga de obligaciones contables y administrativas. Sin embargo, creo que con tanto abreviar y favorecer espacios “cómodos” para las empresas más pequeñas, corremos el riesgo de que no haya alicientes para hacerlas crecer, y donde debía haber una organización con cierta envergadura y fuerza, haya un racimo de microempresas (por no hablar de la picaresca de algunos empresarios). En este sentido, no exigir el EFE supone eludir un elemento de control básico y práctico que es de gran utilidad para potenciales inversores, entidades financieras… que puedan dinamizar el futuro de la empresa.

El flujo de efectivo nos habla de algo tan tangible como es el dinero que genera la empresa y cómo lo hace. A fin de cuentas, no es más una representación formal de la cuenta de la vieja que cualquier pequeño empresario realiza en su día a día. Como he comentado muchas veces, olvidémonos de las cuentas (y su ingeniería) y centrémonos en la “pasta”.

Por otro lado, reconozco que, en la práctica, serían los gestores y asesores los que acabaran completando y dando forma a este estado financiero, ante el desinterés generalizado de los pequeños empresarios en todo lo que concierne al cumplimiento contable y financiero. Pero ese es otro problema: el de la falta de cultura financiera y empresarial.